【企業&經營】薪資制度探討

文:Joan Jia / LACT 人資


  八○年代中期,美國迎來一場新的薪資變革,「全面薪資制度」這個新名詞開始風迷全球,也讓各HR迎來一場面對薪資設計的反思。薪資不再只是一層不變的固定數值,開始溶入了無形薪資,而企業的薪資設計中「對內具有公平性、對外具有竟爭力」的原則,成了HR設計薪資時追求的最高境界。

  我們先瞭解一下「全面的薪資制度」,它主要指有形薪資和無形薪資,無形薪資主要指公司能提供較好的培訓、良好的工作環境、企業文化好、生活成本低等等;有形薪資主要包括固定工資、短期激勵、長期激勵、福利,其中短期激勵主要指季度獎勵、年終獎等等,長期激勵指3-5年的時間較長的鼓勵措施(如股指分紅);而福利人人都有,主要是為了提高員工滿意度。短期激勵起到鼓舞士氣的作用,而長期激勵則是讓高層核心人員眼光放的長遠,更在意企業的長遠規劃發展,而不只是追求短期的利益。而薪資設計的完美程度與企業的成長狀態成正比,一個企業在創業期、成長期、發展期,不同的時期因戰略目標不同及自身條件的限制,對薪資設計的理念、考量也不同。在此與大家探討下現代企業在薪資設計中存在的弊端與如何規避風險。

  個人認為目前薪資設計中存在的主要弊端有如下四點:

  一、薪資呈固定值,降低員工的竟爭意識和創造性,無法為企業創造更多價值。因當薪資固定時,如固定值高,責衣食無憂缺乏再向上的動力,如固定值低又總是在為明天的衣食擔憂工作分心。對一些員工,久了還會產生了一種惰性心理和吃大鍋飯心理,對那些埋頭苦幹、業績出色的員工,無形中造成一種不公平現象,久而久之,造成人才流失,人才留不住,使企業總是在招聘、流失、再招聘的漩渦中打轉,無法站穩根基。

  二、薪資固定又只升不降,久之越積越大,呈現永遠向上攀升態勢,會是一個沉重的負擔。因物價上漲、及員工激勵等因素考量,企業都會定期或不定期進行薪資調整、加薪,而降薪卻不會去定義。當薪資呈固定值又只升不降時,每年薪資增長的基數就越積越大,甚至當利潤負增長時,薪資的基數還是那大,這樣無形中造成了資方與員工的利益對立,有些公司永遠是試用生,以達到降低薪資成本的目的;或硬性降薪,造成員工怨氣,雖然短期內薪資成本下降了,但卻大大損傷了人氣,延緩了公司成長的腳步。

  三、薪資不是依職責而定,而是以「人」來定;或雖以職務來定卻無級差。一些中小企業多是家庭做坊式,用人唯親,薪資並不是依職務所創造的價值而定,而是依親疏關係而定,使相同職務、創造出相同價值的人的薪資卻相差很大,造成一種人為的不平衡。或有些企業雖依職務而定薪資,卻無合理的級差,使職務人無因能力、價值不同而薪資不同的體現,例如一個新人不管能力如何只要一坐上此職務就有與資深管理相同的職務待遇,當試用不合格時再降或調離,即造成不必要的薪資成本浪費,也使各職務人因無竟爭意識及創新的動力影響公司效益。

  四、上級間的權限之爭,造成下屬薪資的良莠不齊,無有效的監管,使薪資簽核流程處於一種無序狀態。一些企業的薪資調整的權限主要掌握在各部門主管的手中,這無形中會呈現出主管有權勢、下屬薪資高,同一個部門內、相同分工的員工薪資也相差極大,無第三方定期有序的監管,這種不公平造成了員工心理的不平衡,使員工無歸屬感,員工總是在尋找出逃的機會,而不是在想如何為公司創造更多的價值。

  針對以上四點,我認為避免的方法主要是調固定薪資為非固定薪資,建全簽核制度、增加第三方稽核。

  設計一個與績效、職務掛鉤的薪資架構,就是非固定薪資。
首先看看薪資架構主要包含的部分:基本薪資+職務加給+津貼+績效獎+福利。

  1. 基本薪資部分,主要考量符合相關法律法規要求,或依職務、職等而定出級差的固定值,是基本的生活保障,屬薪資保密部分;

  2. 職務加給,依職務而定,使人居此職就負此責、享此福利,而當調離該崗位時也取消此項加給,充分體現職務的價值,屬薪資保密部分;

  3. 津貼,指相關生活補助、加班超時補給等,也是依基本薪資比例來定,不應無依無序,屬薪資保密部分;

  4. 績效,是和業績掛釣,各人能力的體現,透明化。

  5. 福利,是為了提高員工滿意度,人人都有,透明化。

  由此可見變化的就是職務加給與績效兩部分,對於職務加給,應考量各相關行業相關職務的薪資行情,定議自已是取在相關行業的前沿還是居中,然後取一個範圍值,再定義出至少1-6級級差的職務加給,並定議取消加給的條件。這樣即能體現職務人的價值,也不對薪資成本造成浪費。而績效獎,是將各部門工作都應做成一個量化的目標,對於間接輔助生產部門,也可依生產部門的效率來訂績效獎,他們輔助的成績直接在績效上體現出來,例如可訂立生產效率達到一階85%、二階85~100%、三階100%以上時,各管理人的效益獎金額,那麼大家就都會關心生產效率情況,都會想辦法提高生產效率,而直接生產部門的管理人員,也與此同,當兩個線長,底薪同、職務加給同,但帶拉效益不同時,責績效獎不同,這既是管理能力的體現,也是升、降的依據。如連續三個月或6個月都是效率低則考率換崗,這樣可以讓有能力者充分體現自我價值,避免了吃大鍋飯的現象。

  如此,一個可上可下的薪資架構,提高了竟爭力與創造力及公平性,也避免出現利潤負增長薪資比率過高的現象,利於企業成長。

  解決了前三項問題後,應建立詳盡的薪資審核流程,明確定議出具體權責人,與第三方審核機制,因任何人為控制的流程,都會受個人情感、思想因素的影響,只有完善機制,才能保持公平、公正,使薪資循環按章有序的進行,呈現良性循環狀態,並積極完善無形薪資部分,提高凝聚力,促進公司成長。


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